Van start-up naar scale-up en nu last van groeistuipen. De oprichters zijn bezig in de operatie in plaats van met managen en ondernemen. De omzet stagneert. Hoe nu verder?
Casussen als deze komen regelmatig voorbij. Vaak heeft het bedrijf in kwestie zelf al naar de oorzaak gezocht en denkt die ook te hebben gevonden. Vervolgens wil de organisatie van het adviesbureau horen hoe zij die ‘problemen’ zo snel mogelijk kunnen oplossen. Aan welke knoppen moeten ze draaien, wie moeten ze aannemen, hoe worden de medewerkers proactief en vooral zelfsturend etc. Lekker pragmatisch, snel en hup verder… Die verandering volgt dan vanzelf wel.
Was het maar zo simpel. Laatst ontving ik de vraag van een jong, dienstverlenend bedrijf, om advies voor het (her)structureren van de organisatie met als doel ‘the next level’. Groei was die ‘next level’. En wel in omzet en in mensen. De organisatie had oorzaken gevonden die zorgden voor stagnering van die gewenste groei. Vandaar de vraag om een strategische reset. Medewerkers moesten zich o.a. ontwikkelen qua kennis en senioriteit, resulterend in een hogere productiviteit, lager ziekteverzuim en hogere klanttevredenheid. Gedurende dit proces wilden de oprichters graag ondersteuning in hun management skills, ondanks de voorkeur liever te ondernemen dan te managen.
Er was ook ‘huiswerk’ gedaan. Missie, visie en waarom zijn we op aarde, vastgelegd met het team. Kortom naar eigen zeggen was de bedrijfscultuur helder. Ook vertelden ze trots te zijn op de platte organisatie. Er was geen sprake van hiërarchie; iedereen is elkaars gelijke, fouten maken mag en pro-activiteit wordt gestimuleerd. Echter ze verbaasden zich dat er zo weinig medewerkers ideeën opperden en zelf beslissingen namen, laat staan proactief acteerden.
Nu gaan er bij mij gelijk bellen rinkelen als ik hoor iedereen is hier gelijk, want we hebben een platte organisatie. Er is namelijk altijd hiërarchie; in een organisatie, vriendenkring, zelfs in een gezin. Mensen zijn nu eenmaal sociale wezens, eigenlijk primaten. Onze voorouders waren apen. En apen houden van apenrotsen. Er zijn altijd leiders, rollen, patronen en er is altijd ranking. Daarom is het juist zo belangrijk in een organisatie te onderzoeken naar wat er echt speelt. Wat de ware bedrijfscultuur is. De vinger op de zere plek te leggen, en waarom dingen lopen zoals ze lopen en niet zoals misschien gewenst.
Opvallend, in het geval van het voorbeeld, was dat de huidige oprichters veelal zelf in de operatie stonden, brandjes blusten, insprongen als het dreigde mis te gaan en zelfs weekenddiensten draaiden. Daardoor duidelijk minder bezig met ondernemen en managen. Bovendien voelden de medewerkers zich niet vrij te beslissen, richtten zich tot de oprichters voor een akkoord. En ze mochten eigenlijk toch geen fouten maken, want tja klant is koning en voor er misschien iets mis kon gaan werd ingegrepen.
De ultieme vraag is, waren de acties die ze zelf voorstelden voldoende voor de gewenste ‘next level’ en is gewenste groei eigenlijk wel het stijgen van omzet en meer medewerkers? Is het niet veel mooier dat die volgende stap juist datgene is wat de organisatie denkt te zijn? Namelijk een werkomgeving, waar medewerkers zich veilig voelen om zelf verantwoordelijkheid te nemen, onafhankelijk te opereren en fouten durven te maken? Verandering van houding en gedrag volgen vaak als dat vertrouwen er is. Door daarnaast een managementlaag toe te voegen zijn de oprichters weer in staat te doen wat ze het leukst vinden; namelijk ondernemen. De echte Next Level!
Jammer dat veel organisaties overtuigd zijn van het pragmatisch aanvliegen van hun uitdaging als dé oplossing van hun probleem. Snelheid lijkt leading, in plaats van tijd investeren in onderzoek naar de daadwerkelijke bedrijfscultuur en waar de echte pijn zit. Pas als dat helder is, is de weg open tot duurzame verandering en groei. Van de organisatie en de medewerkers.